安斎勇樹
東京大学大学院 情報学環 特任助教/株式会社ミミクリデザイン 代表取締役

1985年生まれ。東京都出身。私立武蔵高校、東京大学工学部卒業、東京大学大学院学際情報学府博士課程修了。博士(学際情報学)。商品開発、人材育成、地域活性化などの産学連携プロジェクトに多数取り組みながら、多様なメンバーのコラボレーションを促進し、創造性を引き出すワークショップデザインとファシリテーションの方法論について研究している。主な著書に『ワークショップデザイン論-創ることで学ぶ』(共著・慶応義塾大学出版会)、『協創の場のデザイン-ワークショップで企業と地域が変わる』(藝術学舎)がある。

コラボレーションを促す「遊び」と「タスク」

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中村:まず、「協創を促す環境をどうデザインするか」について考えていきたいと思います。安斎さんは大学でワークショップの授業を担当されると思うのですが、受講生の中にはやる気がない方もいますよね。

安斎:「フリーライダー」と呼ばれる人々ですね。もちろんいます。自分が頑張らなくてもなんとかなると考え、他のメンバーに任せっきりで自分は何もしなかったりしますね。

中村:集団になると、一定の割合でやる気のない人が出てきますよね。そんな人も場に参加してもらうための工夫はありますか?

安斎:本当にやる気がない人を無理に参加させるのは難しいですが、協創したくなるための仕掛けは可能です。人がコラボレーションする場面は2パターンあると考えていて、「遊び」か「良いタスク」があるときです。

中村:たしかに、遊びのときは能動的に協力し合いますね。では、タスクというのは?

安斎:たとえば「学びが加速するコワーキングスペースを作ってください」というお題があったとします。そのお題に対して、僕は「学習環境デザイン」の専門性を、中村さんは「空間デザイン」「コワーキングスペース運営」の知見を活かすことができますよね。このタスクは、1人で解くよりも、僕と中村さんが協力したほうが良いアウトプットが出せる。誰かと協力しなければ解けないタスクがあると、人はコラボレーションするんです。

中村:お題の設定次第で、コラボレーションする意味が生まれるかどうかが決まるんですね。

安斎:そうです。なので、ワークショップに参加してもらうためには、グループのメンバー全員が参加し、多様な経験を共有しなければ解けないタスクをデザインすることが大事です。

中村:tsukuruba studiosでは、遊びとタスクのハイブリッドを目指したいですね。「面白そうだね」とメンバーが集まりつつ、コラボレーションしなければ解けない課題に対してアプローチしていけるといいなぁ。

安斎:タスクを要件定義しすぎず複雑さと余白を残すことによって、一人ひとりのメンバーが貢献する必然性を担保しつつ、「どうやって自分らしく取り組もうか」と遊びたくなる余地が生まれるかもしれませんね。

「非日常性」を生み出すためのワークショップの場づくり

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中村:協創する場を作るためには、非日常的な空間の中で、参加者の創造性を引き出すことが必要ではないかと考えています。ワークショップの要素にひとつに「非日常性」がありますよね。安斎さんがクライアント企業とワークショップを行う際に、彼らを非日常の空間に引き込むために工夫していることはありますか。

安斎:まず、「空間や場を変える」ことですね。企業とワークショップを行うケースでは、その企業のオフィスに出向くのではなく、東大に来てもらうことがあります。大学は「非武装地帯」ですから、日常のしがらみや利害関係を忘れることができる。オフィスの外でワークショップを行うこと自体が非日常的な経験になるんです。

中村:なるほど。空間や場を変える以外のアプローチはあるのでしょうか? 

安斎:たとえば、同志社女子大学の上田信行先生は、よく「ドレスコードを設定する」と言っていました。ワークショップのテーマに関連ある服を着てくるように前もって参加者に連絡するんです。事前にドレスコードを伝えられると、ワークショップが始まる前からその日のことを意識するようになるので、モードチェンジの準備になるんですよ。

中村:ドレスコードは面白いですね。立教大学で教授をしている中原淳さんの著書『知がめぐり、人がつながる場のデザイン』では、ラーニングバーという取り組みが紹介されています。そこでは、お酒を飲む、照明の明るさを変えるなどのモードチェンジを起こす仕掛けがいろいろと書いてありました。モードチェンジを起こすための仕掛けをオフィスに潜ませておくと、仕事の中に非日常を作り出すために役立ちそうです。

会議の中にワークショップの「非日常性」を持ち込むには?

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中村:普段は大人しい人でも、ワークショップという非日常的な場では自由に振る舞えることがありますよね。

安斎:そうですね。ワークショップでは日常で背負っている所属や役割から自由になれるため、普段とは異なる”自分”が登場することがあります。

中村:ワークショップでは普段とは違う自分を出せても、日常の中で自分のリミッターを外すことは難しいじゃないですか。特に会議は真面目なトーンになりがちですよね。どうすればワークショップでの振る舞いを日常に持ち込むことができるのでしょうか?

安斎:日常を壊すルールをつくるのはどうでしょう。例えば、「今日の会議はビールを飲んでいてもOK」「雑談歓迎」といったように(笑)。普段はとてもやらないようなことでも、その場に関わるメンバー全員でルールを共有できていれば、違った振る舞いができるようになります。

中村:ワークショップにおいて場のルールを確認することでモードチェンジするように、会議においてもルールを確認することでモードチェンジのタイミングを作り出す、ということですよね。安斎さんが率いるミミクリデザインでは日常の中でもモードチェンジを実践できていますか?

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安斎:実は、逆にできていないんですよ。ミミクリデザインのメンバーはワークショップのモードをそのまま会議に持ち込んでしまう。なので、議論すべきアジェンダがなかなか進まない(笑)。

中村:大半の会社とは逆の悩みですね(笑)。

安斎:ルール設定をせずとも、会議中に工夫できることは他にもありそうです。たとえば、座って会議をするのではなく、椅子から立つと、物理的な目線が変わるのでモードも切り替えやすい。音楽をかけたり、お菓子を出したり、、机の上の資料を片付けたり、そうした表面的に見える工夫だけでも、場のモードを切り替えるきっかけになったりします。

中村:そういえば、過去にコワーキングスペースをプロデュースした時に、会議テーブルのひとつをプールの見張り台くらいの高さにしたことがあります。そしたら、見晴らしがよく視点が変わるので、普段とは違う発想ができると、その会議台が大人気で。

安斎:まさしくモードチェンジの事例ですね。昔、立教大学の舘野 泰一さんと一緒に、観覧車に乗りながらブレストをしたことがあります。時間制限があったり、物理的に視点が変わっていくので、盛り上がりました(笑)。

中村:いまの話を聞いて、ツクルバ創業期に、山手線の列車の端の席に座って1周しながら会議をしていたことを思い出しました(笑)。

安斎:そんな時期があったんですね(笑)。

創発を促すためには「合意形成」を遅延させることが鍵に

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中村:会議にはゴールが必要で、どこかのタイミングで合意形成をする必要がありますよね。発想が広がり、創発が起きている時ほど収束が難しいなと思っていて。

安斎:協創は意見を収束させて、合意形成するのが難しいですよね。

中村:合意形成において、デザインが介入する余地を感じています。cowcamoのアプリを作る時に色んな事業部、職種の人が意見を出し合い、カオスになったことがありました。その状況を可視化するためにデザイナーがビジュアライズしたり、プロトタイプすることでカオスを収束させられたんです。

安斎:それは素晴らしいですね。ただ、収束のタイミングは考えなければならないかもしれません。合意形成は重要であるのは間違いありませんが、早くに合意形成すると、発想が広がらなくなってしまうんです。

中村:そうなんですか。

安斎:僕は博士論文でコラボレーションと創発に関する研究をしていました。先行研究をレビューしていると、ある文献には「アイデアを出す時にアナロジーを使うとコラボレーションが上手くいく」と書いてありました。なるほど、じゃあワークショップで試してみよう、と。

中村:アナロジーを使うと、ワークショップはどのような内容になるのでしょうか。

安斎:「未来のカフェを考える」をテーマにワークショップを開催して、たとえば「テーマパークのようなカフェ」とか「動物園のようなカフェ」のように、カフェ以外のものに喩えて発想してもらったんです

中村:ワークショップはどんな結果に?

安斎:全然、協創が起きなかったんですよ(笑)。たとえばあるグループは議論の前半で「Twitterのようなカフェ」というアナロジーを思いつき、チームメンバーが「なるほど、そんなイメージだね」と合意をしてしまって。全員のイメージが一つになった途端に、創発のシステムとしてのチームは停止し、何も新たなアイデアが生まれなくなってしまいました。

中村:「Twitterのような」というアナロジーを使ったことで共通の認識が生まれ、メンバー間のズレがなくなり、創発が起きなくなったと。

安斎:その通りです。クリエイティブ・プロセスの中で合意形成を早期にしてはいけなかった。なるべく合意形成を遅延させるようなファシリテーションをする必要があったんです。

中村:なるほど。ビジュアライズやプロトタイプは意見の収束に役立つアプローチですが、実行のタイミングは慎重に見極める必要がありそうですね。

アイデア同士はスパーリングのようにぶつけ合うべき

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安斎:僕はブレインストーミングでは他人のアイデアを批判したほうがいいと思っているんです。

中村:通説とは逆の主張ですね。

安斎:実際に「批判OK」というルールでブレストすると、通常の「批判NG」のブレストと比べて、アイデアの量は半分になるがクオリティは変わらないという研究結果があります。最近注目されている「意味のイノベーション」の研究者ロベルト・ベルガンティ氏も、協創において「スパーリングをしろ」と言っています。

中村:ここでいう「スパーリング」とは何でしょうか?

安斎:2人組になって、お互いのアイデアの違いに着目しながら、批判的に議論をすることです。アイデアを衝突させることで、新しい意味をつくっていくプロセスです。

中村:スパーリングを行うためには、自分と相手にある程度の関係が構築されていることが求められそうですよね。初対面の人や関わりの少ない部署の人といきなりスパーリングはできない(笑)。ツクルバでは最近、cowcamoのミッション、ビジョン、バリューの再定義をしたのですが、今思い返すとそれはスパーリングをしていたのかもしれません。

安斎:どんなプロセスで再定義を行ったんですか?

中村:外部のコピーライターの方に参加してもらいつつ、事業部全員と一緒にワークショップでキーワードを書き出し、それをコピーライターの方とのキャッチボールで精緻化していくというプロセスでした。通常のプロセスであれば、コピーライターが出すアイデアをレビューしていくと思うのですが、僕たちもコピーを書いてキャッチボールしたんです。

安斎:まさにスパーリングですね。

中村:そうなんです。一緒に作り上げていくプロセス自体が楽しかったですね。

安斎:ところで、ルール作りやスパーリング以外に、協創するチームをつくるために有効なアプローチがあります。組織内にファシリテーション・スキルを持った人材を増やすことです。

中村:ワークショップのファシリテーターでなくても、ファシリテーション・スキルを身につけるべきということでしょうか?

安斎:そうです。ファシリテーション・スキルを身につければ、自分のやりたいことに周囲の人を巻き込みながらチームを駆動できるし、組織内でやりたいことがある人を支援することもできる。僕は、すでに持っている専門性に掛け合わせるかたちで「第二の専門性」としてファシリテーションを身につけることが重要になってくると考えています。学校の先生や地域コーディネーター、企業の新商品開発者など、人が参加する場をいかに協創的にするかを考えなければいけない職種の人は、このスキルを身につけると強いですよね。

中村:ファシリテーション・スキル、tsukuruba studiousのような多様なメンバーが集まるチームが身につけられると、新しいものを生み出す力につながりそうです。

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創発的な場をつくり、人々のコラボレーションを促すヒントが対話の中から紡がれていった。非日常的な場づくりのための仕掛けやファシリテーション、合意形成をするタイミングなど、チームや組織を協創的にするためにできることは、色々とありそうだ。

きっかけは、日常の会議に「非日常性」を持たせることかもしれない。だが、それはチームや組織を変える最初の一歩となるだろう。

次回は、著書『法のデザイン—創造性とイノベーションは法によって加速する』で知られる法律家・水野祐氏をゲストにお迎えする。